Hanzade Doğan, Murat Ülker'e konuştu: "Babam bedel ödemesine rağmen gazetecilerin arkasında durdu"

NASIL BİR LİDER

- Buradan iş dünyasında liderlik kavramı hakkındaki öğreni ve düşüncelerinize gelmek isterim. Liderlik tarzınız nedir? Otokratik mi (ben söylerim onlar yapar), bürokratik mi (yönetmelik böyle diyor), diplomatik mi (görüş alırım ama kafama yatanı yaparım), demokratik mi (görüş alır, ortak akla saygı gösteririm)?

Bunu tabii ki ekibime sormak lazım, ancak geri bildirim verme kültürü çerçevesinde duyduğum ve bildiğim bazı şeyler var. Örneğin, ekibim genellikle benim talepkâr bir lider olduğumu söyler. Düşündüğümde, bu doğru. Bir diğer önemli konu ise “yetinmek” meselesi. Ben, her konuda daima iyileşme fırsatı olduğuna inanıyorum. Herhangi bir konuda “iyileşme imkânı yok” diyen yöneticilerle çalışamıyorum. Bu bakış açısı, benim için çok önemli.

Gençliğimde, “ortak akıl, ortalama akıl” derdim. Ancak yaşım ilerledikçe dinlemenin önemini öğrendim. İyinin gücünü daha fazla görmeye başladım. Pozitif geri bildirimin, insanların performanslarını nasıl ciddi şekilde artırdığını çok net bir şekilde deneyimledim. Bu nedenle, pozitif geri bildirimlere daha fazla önem vermeye başladım.

Benim için, ortak akıl ile birlikte başarmak önemli; ancak iyi dinlemek ve gerçekten duymak da en az bunun kadar değerli. Liderliğin en önemli özelliklerinden biri, beraber çalıştığınız kişilerin en iyi versiyonlarını ortaya çıkarmalarına yardımcı olmaktır. Ve tabii ki her anlamda iyi insanlarla çalışmak, benim için çok kıymetli.

YÖNETİCİ PROFİLİ NASIL

- Pek çok üst düzey yönetici, CEO işe aldınız ve onlarla çalıştınız. Sizce doğru yönetici nasıl bulunur, siz kimlerle daha rahat çalışıyorsunuz?

Aydın Bey’in, yani babamın, çok sevdiğim bir sözü vardır: “İş hayatında patronlar değil, kurmayları iyi olan patronlar kazanır.” İyi takımlar kurmaya her zaman özen gösterdim.

Zamanla, hangi özelliklere sahip insanlarla daha iyi çalışabildiğini de anlıyor insan. Kendi ekibime baktığımda, mühendislik eğitimi almış yöneticilerin ağırlıkta olduğunu görüyorum.

Tabii ki ne eğitim ne de iş tecrübesi iyi bir yönetici olmak için tek başına belirleyici olmuyor.

Bana göre, çok iyi bir yönetici, öncelikle işini patron gibi sahiplenen bir yöneticidir. Çalıştığım üst düzey yöneticilerin işlerini 100% sahiplenmelerine çok önem veririm, bende ekip arkadaşlarımı aynı hedefe koştuğumuz ortaklarım olarak görürüm.

YÖNETİM KURULLARININ ÖNEMİ

- Yönetim Kurulları ile çalışır mısınız? Faydasına inanıyor musunuz? Bir Yönetim Kurulu’nun faydası nedir?

Bunun tek bir doğrusu olduğunu düşünmüyorum. İhtiyaçlara göre formül geliştirmek gerekiyor.

Ben Hanzade hanımın bu görüşüne tamamen katılıyorum. Zaten iş dünyasında tek doğru yoktur. Zamana ve zemine göre değişir. Yani 2 kere 2 sadece dört etmez, üçten beşe kadar yolu vardır, derler.

Hepsiburada grubunda, özellikle Nasdaq sonrası, çok güçlü bir yönetim kurulu oluşturduk. Bunun yanı sıra, Nesine’de bir icra kurulumuz, D4 Ventures’da ise bir yatırım kurulumuz bulunuyor.

Hepsiburada’da yönetim kurulunun önemi ise farklı bir noktadaydı. Şirket, bir girişimci tarafından kurulmuş ve uzun yıllar onun liderliğinde büyümüş bir yapıya sahipti. Doğal olarak, bu süreçte şirkette bana doğru gelişen bir bağımlılık oluşmuştu ve bunu azaltmak gerekiyordu. Bu anlayışla hareket ederek, yönetim kurulunu yalnızca risk odaklı değil, fırsatları ve şirketin en önemli potansiyelini görebilecek bir yapıda oluşturmayı hedefledik. Aynı zamanda, CEO’nun performansı gibi kritik konuların yalnızca kurucu tarafından değil, uzman bir yönetim kurulu tarafından değerlendirileceği bir sistem kurmaya çalıştık. Zaten Nasdaq’ın yönlendirmeleri de bu doğrultudaydı.

Kurumu, kurucudan bağımsız bir şekilde tek başına ayakta durabilecek bir noktaya getirmek, ulaşmak istediğim vizyona uygun bir adımdı. Bu yolda yönetim kurulu en önemli platformdu.

Eski eBay CEO’su Stefan Gross-Selbeck, Koç’un eski CFO’su Ahmet Ashaboğlu, Yapı Kredi’nin eski CEO’su Tayfun Beyazıt ve Western Union’ın efsane CEO’su Hikmet Ersek gibi isimlerin yer aldığı güçlü bir yönetim kurulu oluşturduk. Komitelerle desteklenen, yönetim kurulunun hem strateji belirlemede hem de iş planlarını onaylamada etkin rol aldığı bir sistem kurduk.

Kurumların, kurucu dahi olsa, kişilere bağımlı olmadan ayakta durup büyümeye devam edebilmeleri çok önemli. Bu süreç, yönetim kurulu ile başlıyor. Ancak dediğim gibi, her şirketin ihtiyaçları farklıdır. Örneğin, Hepsiburada’nın ilk 10 yılı için bu sistem doğru bir model olmazdı.

– İş yerinde genç-yaşlı ayrımına inanıyor musunuz? Bu yeni döneme ve değişime gençlerin hazırlanması konusunda neler düşünüyorsunuz? Ya da yaşlıların onlarla çalışırken dikkat etmeleri gereken konular var mı? Bu kesimler orta veya uzun vadede vakitlerini en çok neye harcamalılar? Kendileri için yatırım yapabilecekleri en önemli konular/ yetkinlikler neler olmalı?

Bence yaşlanmak dediğimiz şey, öğrenmenin bitmesidir. Biyolojik yaş, artık bu devirde benim için bir anlam ifade etmiyor. Bir insanın öğrenme hızı ve merakı devam ediyorsa, o insan gençtir.

Mesela sizde de bunu hep görüyorum. Entelektüel kapasiteyi daima yüksek tutmak ve gelişim için çabalamak gerekiyor. Maalesef, bu herkesin sahip olduğu bir özellik değil.

LONDRA HAYATI

- İşlerinizi daha fazla yurt dışından takip ediyorsunuz? Bunu neden tercih ettiniz? İşinize katkısı ve zorlukları neler oldu?

Ben Londra’ya taşınmayı hiçbir zaman “taşınma” olarak görmedim. Hatta kızım bu fikre çok sıcak bakmıyordu. Ona dedim ki, “Taşınmak demek, pılını pırtını toplayıp başka bir yere gitmek. Bizim durumumuz bu değil, bunu böyle düşünme.” Ona bunun aslında bir büyüme olduğunu anlattım: “Biz büyüyoruz,” dedim. Ve gerçekten de öyle oldu. Yaşadığımız alanları genişlettik; sadece fiziksel değil, yaşamımızın sınırlarını da büyüttük.

Bu benim için çok faydalı oldu. Kurucu olarak, ister istemez yöneticilere gerekli alanı tanımakta zorlanıyorsunuz. Bu fiziksel mesafeyi koyduktan sonra, liderliğimin daha başarılı olduğunu fark ettim. Kurucu CEO’luktan executive yönetim kurulu başkanlığına geçiş, daha sonra da sadece yönetim kurulu başkanı olmak bir süreçti. Vaktimin bir kısmını Londra’da geçirmem, bu süreçte çok faydalı oldu.

Neden Londra derseniz? Altı yıl önce, “yapay zekâ tsunamisi geliyor” düşüncesi ile bu alandaki gelişmeleri daha yakından takip etmeye başlamıştım. İnovasyonun ana merkezi olan San Francisco uzak bir seçenekti. Ancak Londra hem kendi başına bir merkez hem de Berlin ve Paris gibi Avrupa’nın diğer kritik merkezlerine mesafe ve zaman dilimi açısından oldukça yakın bir lokasyondu. Bu süreçte D4 Ventures yatırım platformunu kurdum. Londra’da olmam, Avrupa’daki girişimci ekosistemine ve yapay zekâ odaklı girişimlere daha yakın olmama olanak sağladı.

Şimdi ise durum benim için değişti. Daha çok burada olmak istiyorum. Türkiye büyük bir pazar ve içinde çok fazla fırsat barındırıyor. Zamanımı tekrar ağırlıklı olarak burada geçirmek istiyorum.